“Iets willen veranderen betekent niet dat het oude weg moet.”

Daniel Veenboer

Daniël Veenboer (40) woont in Amsterdam en is commercieel directeur Telecom bij Guidion

Tien jaar geleden kwam ik min of meer per ongeluk bij Guidion terecht, toen echt nog een ander bedrijf. Het ging er allemaal een stuk minder professioneel aan toe. We waren goed in het leveren van de juiste skills op het juiste moment, maar ook gewoon een heleboel blije mensen die keihard hun best deden, én dynamischer en flexibeler dan traditionele technische bedrijven. Inmiddels hebben we dat vermogen om capaciteit te leveren geprofessionaliseerd met een goed ontwikkeld platform, is er meer aandacht voor ondernemerschap en zijn we resultaatgerichter.

Tegelijkertijd willen we ook die dynamische Guidion-cultuur behouden. Daarvoor werken we in de hele organisatie aan onze visie op leiderschap en willen we mensen hun krachten laten ontdekken. Het aanbieden van programma’s als Rebel Leadership is daar een uiting van. Ook voor mij bleek er nog genoeg te leren, met name in het ontdekken van mijn natuurlijke leiderschapsstijl en welke valkuilen daarbij horen.

Ik ben een coachende, empathische leider. Maar voor voorbeelden keek ik vaak naar de andere kant van het spectrum, naar visionaire of directieve leiders. Ik vond dat ik die kwaliteiten miste en dat ik in mijn functie ook zo móést zijn. Een vrij negatieve benadering dus. Nu is dat omgedraaid. Ik wil mijn persoonlijke- en leiderschapskwaliteiten niet kwijt, wél wil ik graag de tools ontwikkelen om andere leiderschapsstijlen makkelijker toe te passen. Maar in de basis zit het goed; iets willen veranderen betekent niet dat het oude weg moet.

Ik ben nou eenmaal ‘caring’ zoals we dat noemden, positief, ik wil mensen een goed gevoel geven. Mijn natuurlijk reactie is dan ook om een grapje te maken wanneer iets moeilijk wordt, gladstrijken, terwijl je door te vragen waar de wrijving vandaan komt, dingen bespreekbaar maakt. Begrippen als ‘caring’ en ‘daring’ worden nu ook al opgepakt door collega’s die het programma niet hebben gevolgd. En ook ik ben daar zowel binnen mijn team als persoonlijk mee bezig, op mijn manier: zeggen dat ik het ergens niet mee eens ben kan ook op een vriendelijke manier.

Sowieso zag ik tijdens het programma weer hoe iedereen zijn eigen bordje heeft met dingen waar die zich druk om maakt, en besefte ik dat ik niet kan bepalen hoe zwaar dat bordje voor de ander voelt. Die bewustwording is heel zinvol en versterkt de persoonlijke band.

Daarnaast was het goed om te zien hoeveel verschillende leiderschapsstijlen er zijn, en hoe mooi die verdeeld waren binnen de groep – en dus binnen Guidion. Die verschillen hebben we nodig.

Mijn idee over leiderschap is daarin wel iets veranderd: Er is niet één stijl die beter is dan de andere, mij persoonlijk ligt het coachende gewoon het beste en iedereen moet zijn natuurlijke stijl volgen. Maar ik denk wel dat een goede leider genoeg in zijn rugzakje moet hebben om ook uit andere leiderschapsstijlen te putten wanneer dat nodig is. Daarin kunnen we van elkaar leren.

Zelf ben ik daarmee bezig wanneer we als directie elke maandag op de zeepkist stappen en vertellen wat er speelt. Voorheen waren mijn verhalen best zakelijk en feitelijk, nu sta ik er bewust bij stil en probeer ik te delen op een ander niveau, mijn collega’s echt iets te tonen. Dat geeft nieuwe energie, het voelt alsof ik iets van mezelf terugvind.

Het verhaal dat ik vertel maakt uit in hoe we met elkaar omgaan en in bredere zin voor welke mensen we aantrekken. Onze professionalisering kan voor sommigen schuren, maar de cultuur van Guidion die we voor ogen hebben maken we samen.